jueves, 27 de agosto de 2009

Clases de matemáticas.

En una escuela, en la clase de Matemáticas, el profesor le pregunta a Pepito:

"Si una mujer limpia una casa en una hora, ¿qué tiempo durarán dos mujeres para limpiar la misma casa?"

"Tres horas", dice Pepito, muy seguro de su respuesta.

"¡Pero cómo va a ser!, la respuesta es media hora" dice el maestro. ¿De dónde sacas tres horas?

Pepito le dice: "Ud. puede saber mucho de Matemáticas, pero no sabe lo que hablan dos mujeres cuando se juntan.

martes, 25 de agosto de 2009

Marketing en internet.

Conozca las nuevas pautas que guían al mundo del e-marketing para tener un mejor dominio del resultado de sus campañas.

El notable crecimiento experimentado por el marketing y la publicidad a través de Internet, ha permitido a las empresas detectar los fenómenos que se van repitiendo con mayor frecuencia entre las estrategias impulsadas en la red.

Ser capaces de comprender y posteriormente aplicar estas
http://www.altonivel.com.mx/notas/85421-6-leyes-del-marketing-online

martes, 26 de mayo de 2009

“BENCHMARKING”

INTRODUCCIÓN.
Para una empresa pequeña, es importante tratar de imitar a las grandes sistemas empresariales para mejorar su forma de trabajar, el benchmarking se trata de eso.
Ya que la palabra benchmarking es; Compararse con los líderes y Aprender de esto.
Una de las técnicas/herramientas más útiles para desplegar en la organizaci6n la filosofía de la CALIDAD TOTAL es el "Benchmarking" (BM).
Su utilidad radica en la enorme potencialidad de generación ideas de mejora que se obtiene con la simple comparaci6n de nuestros procesos y actividades, con los de otras organizaciones o empresas consideradas como lideres. Posteriormente, y puesto la comparaci6n no representa nada más que el primer paso dentro de un proyecto de benchmarking, vendrá una adaptaci6n y un ajuste de dichas ideas para que se puedan implantar sin problemas en nuestra propia empresa.
Por tanto, debido a la complejidad que supone la realizaci6n de un estudio de benchmarking, normalmente, se requiere un proceso previo de formaci6n sobre el método y las técnicas necesarias para su aplicación.

 En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

PUNTO DE VISTA HISTORICO.
La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking.
En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto.
El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

DEFINICION DE BENCHMARKING
Existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación se presentan algunas definiciones.
Definición Formal.
Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

Definición de trabajo.
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp )

Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.

Definición extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom:
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el termino de comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.
Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
(Michael J. Spendolini.)

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que benchmarking;
“Es un proceso continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicará una y otra vez ya que dicho proceso está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria, y como sabemos la industria está en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prácticas de hoy lo serán también de mañana”.
Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medición y de comparación.
También se vio en las diferentes definiciones que este proceso no sólo es aplicable a las operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.
”QUE SIGNIFICA "BENCHMARKING"
Traducido literalmente, "benchmark" es la marca que se emplea para señalar el nivel que alcanzaron los ríos durante inundaciones que se produjeron en años precedentes.
A partir de esta primera acepción, algunos diccionarios de lengua inglesa definen "benchmark" como "punto fijo o criterio de referencia". Otros lo definen como "una señal de referencia sobre la que establecer comparaciones".
En el entorno empresarial, el término "Benchmarking" se utiliza en la actualidad para hacer referencia a un instrumento de mejora que, integrado con otras técnicas de gestión de calidad, va mucho más allá de la simple comparaci6n entre empresas o departamentos.
Es interesante resaltar algunos de los aspectos de esta definición:
Ø Proceso continuo y sistemático. El BM no es una actividad aislada y momentánea, sino un conjunto de actividades que debe realizarse de forma continua y aplicando una metodología estructurada para asegurar unas mejoras "que se mantengan" a través de la comparaci6n permanente con las mejores prácticas existentes en cada momento.
Ø Mejores prácticas. La selección del objeto de comparaci6n es critica en el BM. Las mejores prácticas se pueden encontrar en la misma empresa, en empresa competidoras incluso en empresas de otros sectores.
Ø Mejora como objetivo. Con el BM no se pretende únicamente evaluar la actuaci6n de un proceso o una empresa su objetivo ultimo es mejorar dicha actuación a través de la adaptación a la empresa de las mejores practicas existentes.
Ø Adaptar e implantar. En este punto es esencial conocer la estructura y usos de nuestra empresa de forma que la implantación sea lo menos traumática posible.
Ø Volver a empezar. El proceso es continuo; puesto que la realidad empresarial cambia constantemente, la búsqueda de los mejores hábitos nunca finaliza.
Como se verá posteriormente, aunque se pueden obtener mejoras aplicando BM a cualquier tipo de procesos o subprocesos de la empresa, el BM para ser efectivo debe estar integrado dentro de las actividades de dirección encaminadas a la mejora continua en toda la empresa, intentando adaptar las mejores prácticas para reducir las diferencias respecto a las empresas lideres en las áreas clave.
LO QUE ES BENCHMARKING.
Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
Es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
ASPECTOS DEL BENCHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.
Productividad:
El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
LO QUE NO ES BENCHMARKING.
En la actualidad aún existe cierta confusión en el alcance y contenido del BM como herramienta para la mejora continua, por lo que es preciso desechar a1gunas interpretaciones erróneas:
· NO ES comparar o discutir entre departamentos sobre problemas o soluciones específicas, puesto que esto no da lugar a mejoras permanentes.

· NO ES comparar los resultados de la empresa con los competidores (ventas, ratios financieros, cuota de mercado, etc.). Esta actividad, necesaria y útil en el mundo de los negocios, en algunos casos puede servir como actividad previa a un proceso de benchmarking.
· NO ES copiar, pues una copia exacta pocas veces es útil si las empresas son distintas. No se debe confundir copiar con aprender de otros. Cuando se copia sin aprender, no se fomenta la creatividad y, a largo plazo, puede ser perjudicial para la empresa.
· NO ES compararse con la media del sector en encuestas y resultados. La media no es lo mejor.
· NO ES solo comparación entre unidades de la misma empresa o grupo. Estas comparaciones, aunque efectivamente ayuden a mejorar, suelen aportar ideas muchas veces ya conocidas.
· NO ES comparar costos de servicios propios con los de empresas especialistas en dichos servicios. Esto puede ser útil para analizar y reducir nuestros costos, pero no genera ideas para mejorar los procesos.
· NO ES una excusa para reestructurar la plantilla de la empresa o para introducir cambios en el personal, aunque en determinadas ocasiones su aplicación pueda conducir a ello.
· NO ES una obtención rápida de datos, sino un proceso complejo, llevado a cabo por un equipo especializado para mejorar la actuación en cuanto a costo, tiempo, resultado y atributos del proceso.
· NO ES turismo empresarial, aunque desafortunadamente en algunos casos se pueda convertir en ello (por ejemplo: proliferaci6n de visitas poco estructuradas en las que se consumen infinidad de horas y no se llega a ninguna conclusión).
· NO ES espionaje industrial. La información obtenida por BM se debe tratar como si fuera. de la propia empresa y asegurar de la misma forma su confidencialidad.
POR QUE APLICAR “BENCHMARKING”?
La aplicaci6n sistemática de la técnica del BM dentro de una empresa puede servir de soporte, en muchos casos imprescindible, para mantener vivo todo el programa de mejora continua, puesto que facilita:
1. El planteamiento de nuevas preguntas, basadas en la observación de las mejores prácticas. La búsqueda de respuestas puede ayudar a encontrar el camino de la excelencia. en la actuación propia.
2. Una mejor comprensión de los procesos propios, identificando cuales tienen un mayor impacto en la actuación de la empresa, y cuales, debido a su precaria situación, requieren de una actuación de mejora mas urgente.
3. La existencia de una visión mas amplia, que permita conocer mejor las necesidades presentes y futuras de los clientes y la forma, de satisfacerlas.
4. La generación de nuevas ideas para mejorar, adicionales a las aportaciones internas que se derivan de la mejora gradual, que se produce con el autoaprendizaje realizado en el trabajo diario, y de ideas propias, poco contrastadas.
5. El inicio de un proceso de aprendizaje activo en la empresa a través de la introducción de nuevos hábitos de observación y de adaptación permanente de otras prácticas empresariales.
El establecimiento de una actitud de urgencia por alcanzar objetivos que otras empresas ya han logrado, eliminando la autocomplacencia con la actuación propia.
En cualquier caso, no hay que olvidar que en el BM participan diferentes socios y que el éxito depende en gran medida del interés y la colaboración que aporte cada uno de ellos. Estos dos aspectos están, a su vez, condicionados por los beneficios que perciban de esta actividad. Por este motivo, cada socio debe esforzarse no solo en obtener sus propios beneficios, sino, también en facilitar los de su "partenaire".
Conviene destacar que cuando una empresa. Emprende el primer trabajo de benchmarking, su interés puede residir en conocer la propia técnica del benchmarking, por lo que puede ser útil (realizarlo con a1guna empresa que tenga experiencia en esta actividad). En este caso, un criterio a considerar explícitamente en la elección del proceso a comparar será que resulte de interés para el socio elegido. Sin embargo, conforme la empresa vaya adquiriendo experiencia. Con el BM puede comenzar a utilizar dicha experiencia, como "moneda de cambio" con los socios y centrarse más en su propio interés por los procesos a comparar.
También es necesario tener en cuenta que la difusión del proceso de BM necesita de un "detonante", por lo que resulta fundamental conseguir éxitos en la etapa inicial. En este sentido es conveniente utilizar el "efecto demostración" y comenzar a realizar BM en aquellos procesos en cuya mejora se estime que pueden obtenerse beneficios de forma rápida.
EL BENCHMARKING DENTRO DEL PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA.
En este apartado se enmarca el BM dentro del sistema de mejora continua que necesita establecer la empresa para mejorar su competitividad, se describen los distintos; tipos de mejora incluidos en la mejora continua, diferenciando la mejora por innovación de la mejora gradual por autoaprendizaje. Asimismo, se exponen las posibles causas que pueden afectar al nivel de actuación de un proceso y se discute como la dificultad de implantación del programa de mejora depende de la causa sobre la que sea necesario actuar.
El benchmarking no sustituye a otras técnicas que se emplean en la mejora continua, sino que se apoya en ellas y las complementa. Para entender el papel del benchmarking dentro de un programa de mejora continua es preciso destacar que en dicho programa. existen dos enfoques diferentes y complementarios
a) La mejora por innovación. Este enfoque, a partir de esfuerzos impulsados desde la dirección y realizados por personas específicas de la empresa, plantea la planificación e implantación de nuevos modos de actuación que aporten mejoras significativas del proceso con respecto al pasado. Estos nuevos modos de actuación implican cambios radicales en la estructura o en el funcionamiento del proceso. En el caso del BM, la innovación surge del continuo examen de las mejores practicas existentes en cada proceso.
b) La mejora gradual basada en la experiencia obtenida de la propia actuación. Este enfoque requiere la iniciativa y participación de los trabajadores, de forma que las mejoras puedan surgir "desde abajo". Para que la mejora surja de forma, continuada se debe partir de las soluciones técnicas y organizativas ya empleadas, para perfeccionarlas a través del aprendizaje organizado a partir de la propia actuación. En este caso se suelen aplicar las técnicas tradicionales de mejora de la calidad (SPC, Pareto, Ishikawa, etc.).
Ambos enfoques, lejos de ser excluyentes, deben complementarse a lo largo de la vida de la empresa. Cualquier planteamiento innovador (derivado o no de la realización de un BM), necesita complementarse con una acción sistemática de mejora gradual, basada en la experimentación, que permite adaptar y asimilar con éxito nuevas prácticas. Asimismo. Conforme se van implantando mejoras derivadas del aprendizaje con la actuación, la importancia de estas disminuye. Por tanto, para continuar la mejora, es preciso realizar en algún momento un replantearniento mas ambicioso, que permita dar un nuevo impulso al proceso con la introducción ideas para mejorar externas al mismo.
Por otra parte. las empresas que basan la búsqueda de mejoras exclusivamente en análisis internos, desaprovechan las oportunidades que ofrece la adaptación de las ideas derivadas de experiencias que han demostrado tener éxito en otras empresas. Además, si no se mira al exterior nunca podrá saber si las mejoras planteadas serán suficientes para avanzar al ritmo que lo hace el entorno en general y la competencia en particular.

Centrándose en la mejora por innovación se puede representar como la existencia de dos planteamientos extremos:
1) El rediseño de procesos concebido como reinvención. Este es el planteamiento que propugnan los defensores de la reingeniería, de procesos de negocio ("Business Process Reengineering, BPR); es decir, quienes tratan de rediseñar completamente el proceso "a partir de una, hoja en blanco", sin apoyarse en el diseño actual.
2) La extrapolación a partir del proceso observado en alguna empresa o unidad organizativa cuyas soluciones hayan conducido a unos niveles de actuación considerados excelentes. Este es el planteamiento que se emplea en el BM.
Aunque dichos enfoques extremos sirven para caracterizar la mejora por innovación, lo cierto es que en la realidad es (útil pensar en una cierta mezcla de ambos:
En la reingeniería de procesos nunca se parte de la nada absoluta y no seria inteligente desaprovechar las ideas que surgen de la experiencia, de los diseñadores en otros procesos similares, del estudio de las descripciones de casos similares, de formulaciones teóricas que se encuentran en diversas publicaciones, etc.
En la extrapolación por BM casi nunca es posible realizar una copia exacta del proceso observado; normalmente, siempre es necesaria, una cierta dosis de creatividad para adaptar e incorporar aquellos aspectos que se consideren útiles para mejorar la actuación del proceso propio.
No hay que olvidar que con la mejora por innovación se pretende conseguir un avance substancial en el nivel de actuación del proceso ("performance"), que será observable a través de la evolución de unas métricas concretas. Sin embargo, la mejora no surge de la simple observación de las métricas del proceso. Para lograr una mejora se precisa realizar un análisis de la estructura interna del proceso e identificar aquellos elementos que causan las diferencias en el nivel de actuación que reflejan las métricas del proceso. Entre estos elementos causales podemos identificar los siguientes tipos:
Los recursos que se emplean en el proceso para transformar los "inputs" en "Outputs". Es decir, tanto los recursos tangibles (equipos, materiales, dinero, etc.), como los intangibles (información, nivel de cualificación, motivación del personal, etc.).
El diseño técnico y organizativo del proceso. Es decir, las reglas de tipo tecnológico o aquellas otras que relacionan la tecnología con las personas o que regulan la propia actuación de las personas, así como los "inputs" u otros procesos de apoyo que utiliza el proceso.
Esta distinción entre los diferentes tipos de elementos causales es particularmente importante en el BM. En efecto, la dificultad "analizar" y de "transferir" o adaptar dichos elementos a la propia empresa depende, en gran medida, del tipo a que pertenezcan. Así, si el BM indica que la causa, fundamental por la que el líder en un determinado proceso consigue un nivel de actuación superior al nuestro, se debe a una mejor dotación de recursos tangibles (maquinaria, etc.), el plan de mejora es mas sencillo de diseñar (supeditado, lógicamente, a la disponibilidad de recursos financieros). Si la causa fundamental es una diferencia en el diseño o en los recursos intangibles (nivel de cualificación o de motivación de los empleados, etc.), el plan de mejora suele ser mas complejo, largo e impredecible.
Por ultimo, el plan de mejora reviste una complejidad aun superior, si el origen de la diferencia de resultados radica. en las capacidades o competencias. En efecto, estas solo pueden ser desarrolladas, mediante un largo proceso de aprendizaje colectivo que tiene lugar cuando las personas interactúan de forma continuada entre ellas y con unos recursos y un diseño determinados.
EL EQUIPO DE BENCHMARKING.
El trabajo de BM debe realizarse en equipo. Teniendo en cuenta que a través del BM se busca un aprendizaje colectivo que permita incorporar soluciones innovadoras a los procesos, al formar el equipo de BM es necesario emplear un enfoque, multidisciplinar. En consecuencia, los integrantes de dicho equipo deben tener las siguientes características:
Ø Estar acostumbrados a trabajar en equipo y a comunicarse con personas de otras disciplinas.
Ø Conocer lo suficiente el proceso en su conjunto para que sea posible la comunicación entre ellos, sin que esto sea óbice para que cada uno sea especialista en algún aspecto concreto del mismo.
Ø Ser innovadores y dinámicos, puesto que deben ser capaces de identificar oportunidades de mejora y de plantear cambios en el proceso.
Ø Tener prestigio y credibilidad dentro de la empresa y ser capaces de comunicar los resultados de su trabajo al resto de la organización.
Ø Tener una mente abierta, sin ideas preconcebidas, que les permita percibir los detalles que diferencian soluciones distintas y comprender las causas de esas diferencias.
Los equipos de BM son equipos de trabajo de carácter temporal, formados por personal de un departamento o de varios, que se constituyen por decisión de la dirección de la organización.
En dichos equipos se considera, necesaria la existencia de;
El Jefe de Proyecto, es la persona que lidera el equipo de benchamrking. En caso de existir, el propietario del proceso es la persona adecuada este puesto.
El Facilitador de BM, es la persona, interna o externa a la organización, especialista en BM. .
Los Expertos en el proceso, son los especialistas técnicos directamente involucrados en el proceso objeto de benchmarking.
Una vez constituido el equipo de BM, se pondrán en marcha las distintas actividades contempladas como metodología de trabajo del mismo. Gran parte de estas actividades consisten en reuniones de trabajo, de todos o parte de los miembros del equipo de BM, en las que se debe seguir la propia sistemática de reuniones utilizada por la organización en sus proyectos. Así:
a) Las reuniones se convocarán por el Jefe de Proyecto con la antelación suficiente, incluyendo el orden del día y el tiempo estimado.
b) El desarrollo de las reuniones deberá sistematizarse, procurando seguir una metodología concreta y tomando decisiones prioritariamente por consenso.
c) El equipo de BM podrá requerir, para la consecución de su objetivo, información y ayuda a expertos ajenos al equipo, tanto internos como externos a la empresa, según fuera conveniente y de acuerdo con los recursos asignados.
d) Los resúmenes de las reuniones serán redactados por el componente que asigne el propio equipo, constando siempre los acuerdos tomados, las acciones a desarrollar con sus responsables, los asistentes y el tiempo de duración de las mismas.
Conviene tener presente que solo si se sigue una sistemática adecuada se lograra un adecuado aprovechamiento del tiempo en las reuniones. La eficiencia. de las reuniones de trabajo debe ser un objetivo de mejora, en si mismo, para el equipo de BM, el cual deberá tener en cuenta las recomendaciones de carácter general.
Una consideración adicional merecen las reuniones a celebrar con las personas de la empresa "socio" de BM. En este caso, si cabe, es aun más importante la planificación y la rigurosidad en el cumplimiento de los objetivos de cada reunión, puesto que esto transmite una imagen de seriedad de la empresa que puede beneficiar al resultado del proyecto.
Suministrar al socio, con la anticipación suficiente, una planificación exacta de las reuniones a celebrar le ayudara a realizar una evaluación correcta del costo que puede representar para e1 la realización del BM y, de esta forma, puede percibir con mayor claridad los beneficios de un proyecto de este tipo.
ESQUEMA BÁSICO DE UN PROYECTO DE BM.
Parece aconsejable que cualquier empresa que este iniciando su andadura en el campo del BM, cuente con un conjunto de recursos humanos y materiales que hagan posible la realización de proyectos de BM. Estos proyectos, además de servir para que se conozca la actividad de BM en la empresa, también pueden facilitar la difusión de la visión de la misma a través de sus procesos (en el caso de que no exista dicha visión). Como se vio en el apartado I el BM se define como "un proceso continuado y sistemático"; puesto que la palabra proceso también puede interpretarse como método, dicha definición no presupone una forma, especifica de organización de la actividad de BM en la empresa: como función o bien como proceso.

Organizado como proceso, el BM debería tener la flexibilidad suficiente para cambiar y reorientar su actuación. De esta forma, en la medida en que se fuera produciendo una difusión de los conocimientos de BM en otros procesos de la empresa, estos podrían ir asumiendo tales conocimientos e incorporando el BM en su propio funcionamiento normal. En una situación ideal, el BM seria una actividad conocida en cada proceso de la empresa que se desencadenaría de forma. casi automática en función de los indicadores del proceso, por lo que llegaría a desaparecer como tal proceso. Por el contrario, organizar el BM como una función, además de resultar contradictorio, con la visión de la empresa a través de sus procesos, podría dificultar el cambio y la reorientación que se acaba de comentar.

Debe destacarse aquí que el cambio en una empresa no surge de forma espontánea. La alternativa de "Proyectos de BM", tal como se plantea en esta guía, pretende servir, además de para introducir innovaciones en los procesos, corno herramienta que facilite la transición hacia nuevas formas de organización. En este sentido, cada proyecto de BM debe servir para ir creando las bases que permitan difundir en la empresa el conocimiento de los procesos que en ella se realizan, así como para ir incorporando en ellos la capacidad de realizar BM.
En cualquier caso, el planteamiento adoptado en esta guía didáctica de proyectos de BM exige:
Ø Comprender los procesos:
· Documentaci6n de procesos.
· Mapas y diagramas de flujo.
· Medidas de actuaci6n de los procesos.
· Impacto de los procesos en la competitividad de la empresa.

Ø Disponer de tiempo, recursos y conocimientos necesarios para realizar el BM:
· Recursos económicos y tiempo para realizar el estudio.
· Conocimientos y apoyo metodológico acerca de BM.
· Capacidad y potencial para desarrollar nuevas ideas.

Ø Contar con las actitudes necesarias para desarrollar y aprovechar los resultados obtenidos del BM como parte integrante de un enfoque de mejora continua:
· Apoyo de la Direcci6n.
· Disponibilidad para intercambiar información.
· Participación de los, empleados.
· Actitudes favorables hacia el cambio.
En definitiva, el enfoque para los proyectos de BM presentado en esta guía debe considerarse como, parte de un proceso de aprendizaje de la organización, dicho que:
· Un proyecto de BM es un proceso de análisis, comparación con un líder, extrapolación de los resultados y aprendizaje a través de la experimentación.
· Cada proyecto sirve para conocer el funcionamiento de un proceso y, por lo tanto, debe aprovecharse la experiencia para que los miembros del equipo de BM se familiaricen con la visión de la empresa a través de sus procesos.
· Cada proyecto de BM debe aprovechar la experiencia acumulada en los anteriores y difundir su propia experiencia para que sea de utilidad en otros procesos.

El planteamiento de la metodología de BM dentro de un enfoque de mejora continua y de calidad total permite utilizar como base de misma el denominado Círculo de Demming con sus 4 etapas básicas:
Ø Planificar.
Ø Captar.
Ø Analizar.
Ø Adaptar.

Es indudable que estas etapas no constituyen mas que una primera aproximación que es preciso desarrollar con mas detalle, pero sirven para resaltar la importancia, del proceso circular base de cualquier técnica destinada a la mejora continua.
La responsabilidad del Jefe de Proyecto abarcara toda la vida del mismo, dirigiendo las actividades del equipo de BM, y haciendo el seguimiento de la implantación de las acciones de mejora que sean aprobadas por la dirección.
ANÁLISIS DE LOS DATOS
Una vez recopilada la información del socio, de BM y comprobada su fiabilidad y coherencia con las preguntas que se formularon, es preciso evaluar sus resultados y elementos causales, compararlos con, los propios e identificar diferencias y oportunidades de aplicar mejoras.

Con lo que consta esta fase son las siguientes:
1) Determinación de las diferencias actuales
En primer lugar es necesario obtener una cierta idea de magnitud de las diferencias y plantear las mejoras. No obstante, debe recordarse en este punto que el BM no es un mero, ejercicio de números. Contestar a preguntas del tipo ¿como? y ¿por que? suele ser tanto o mas valioso que responder a la pregunta ¿cuanto?.
Para determinar las diferencias se deben seguir los pasos siguientes:
a) Normalizar los datos. Es necesario identificar los datos; relevantes del proceso objeto del estudio y analizarlos teniendo en cuenta factores industriales, económicos, culturales y de entorno que pueden influir en los resultados. Así se desmonta el argumento típico: "somos diferentes, cualquier comparación con otros es imposible". Casi todo puede compararse, pero para que la comparación seas valida es preciso normalizar antes los datos. Debe asegurarse que los datos son homogéneos y que no se han visto influidos por otras variables externas no controlables. Algunos factores que pueden hacer necesaria la normalización son:
· Tamaño, de la empresa. Por ejemplo, nº de empleados.
· Contenido de los procesos que se realizan en la empresa.
· Grado de integración vertical.
· Condiciones del mercado.
· Estructura de costos. Por ejemplo, apoyo del gobierno, salarios.
· Diferencias internacionales: leyes, condiciones especiales del país.
Muchas veces al analizar los datos sobre resultados del proceso se pueden identificar medidas diferentes, lo cual puede llevar a replantear las medidas de resultados propias; en otras ocasiones, la no coincidencia de las medidas puede explicar otras diferencias mas profundas (por ejemplo, las empresas americanas median sus defectos en %; las tasas de defectos utilizadas por los japoneses eran piezas por millón).
b) Tabular los datos y realizar cálculos estadísticos sencillos. En ocasiones es preciso utilizar medidas estadísticas sencillas tales como medidas de tendencia central o de dispersión. Cuando la información lo permita es útil representarla mediante histogramas. gráficos de tarta, etc.
c) Cuantificar la diferencia. Cuando sea posible conviene calcular el porcentaje que suponen las diferencias entre los resultados de los procesos propios y los del socio de BM:
Diferencia (%) = (Empresa propia – Empresa - comprada) x 100
Empresa propia

PROCESO: Empresa propia Empresa comparada Diferencia
Descripción de la métrica Valor Valor %
Productividad 6227 7692 -24
Coste 5400 5882 8
Puesto que es esencial para determinar si las diferencias se amplían o reducen, siempre que sea posible se deben reflejar, además de los resultados actuales, la evolución de dichos resultados a lo largo del tiempo (ver figura 22). De esta forma es posible reevaluar las acciones emprendidas, los recursos y plazos necesarios e incluso los objetivos planteados en otras ocasiones.
Si los resultados propios son superiores a los de la empresa con la que se efectúa la comparación. habrá que calcular el costo de lograr esos resultados y efectuar un análisis costo-beneficio para determinar si procede mantenerlos.
d) Obtener información sobre prácticas o métodos de trabajo. La información recogida no se debe limitar a aspectos numéricos de los resultados, sino también es necesario conocer los elementos causales existentes.
2) Identificación de las causas de las diferencias
Esta etapa es una de las mas importantes del BM puesto que en ella se identifican las causas mas significativas de las diferencias entre los procesos. Los pasos a seguir son los siguientes:
a) Análisis de las causas de las diferencias. Una vez que se han identificado, diferencias significativas en los niveles de actuación deben investigarse las causas que originan dichas diferencias. Para ello existen diversas herramientas como el diagrama causa-efecto o el diagrama de relaciones.
En este paso pueden utilizarse diversas herramientas. Por ejemplo, la comparación de varios diseños organizativos, representados por sus respectivos diagramas de flujo, puede sugerir causas que expliquen las diferencias en los resultados:
· Pasos que solo están presentes en un proceso.
· Circuitos de realimentación que solo se encuentran en un proceso.
· Diferentes agrupaciones de tareas en pasos.
· Diferente orden de los pasos.
· Diferente organización de actividades: en serie o en paralelo.
* Diferente conexión entre pasos.
b) Formulación y prueba de teorías. En base a toda esta información deberán formularse teorías explicativas sobre las causas de las diferencias. Muchas veces será suficiente con la simple experiencia del equipo de BM para identificar oportunidades de mejora. Aunque también existen técnicas como la estadística (regresión y diseño de experimentos) o la simulación (dinámica de sistemas) que pueden ayudar a probar las teorías planteadas, la aplicación de estas técnicas cuantitativas exige la utilización de datos que no siempre están disponibles. Por otra parte, siempre será necesario hacer un análisis costo-beneficio antes de aventurarse a emplear una de estas sofisticadas técnicas.
c) Determinación de las causas principales de las diferencias. A continuación debe elegirse, como punto de partida para la actuación, aquellas causas que tengan una incidencia mas fuerte en las diferencias observadas. Para lo cual, será necesario determinar el grado en que cada una de las causas contribuye a la diferencia de actuación observada, ordenándolas según su importancia (por ejemplo, mediante la utilización del análisis de Pareto o otras técnicas de análisis y resolución de problemas).
3) Estudio de alternativas de acción para corregir las diferencias
Una vez identificadas las causas de las diferencias, el equipo de BM deberá estudiar los cambios que es necesario introducir en el proceso actual, así como en los planes de futuro existentes para el mismo (por ejemplo: un plan de inversiones). Para ello será necesario:
a) Establecer diferentes objetivos de mejora para eliminar las diferencias entre los elementos causales actuales y aquellos ideales que convertirían a la empresa en una de "primera clase". Estos objetivos se elegirán de acuerdo con su importancia para los clientes
b) Identificar diferentes alternativas de acción tendentes a lograr el conjunto de objetivos de mejora anteriores, mediante la adaptación de los procesos propios, incorporando nuevas ideas o sustituyéndolos completamente, a través de un cambio, controlado realizado en el menor tiempo posible. Conviene destacar que al estudiar en profundidad dichas alternativas, puede detectarse la posibilidad de obtener resultados mejores o peores de los inicialmente establecidos como objetivo. Siempre que se presente esta situación, habrá que tenerla en cuenta a la hora de seleccionar los objetivos; y las alternativas de acción.
c) Seleccionar las alternativas de acción que se consideren mas apropiadas para alcanzar los objetivos establecidos, teniendo en cuenta:
* La importancia de dichos objetivos para los clientes.
* Las repercusiones que los cambios originados por la futura. puesta en practica de las referidas acciones puedan tener en otras áreas de la empresa,
* El costo y el tiempo que implican tales acciones.
* La resistencia que pueda encontrarse a la introducción de los cambios.
En base a este estudio se podrá decidir posteriormente la conveniencia o no de cometer acciones seleccionadas para lograr el nivel de actuaci6n establecido por el equipo de BM.
4) Documentación de los resultados del benchmarking.
Antes de pasar a la siguiente fase, el equipo de BM elaborará un informe sobre el trabajo realizado con el fin de facilitar las actividades de las fases posteriores, asi como para dejar constancia de las conclusiones obtenidas y de los procedimientos y razonamientos empleados. Este informe considera las siguientes partes:
Resumen. Incluye el detalle de los resultados clave, conclusiones, y recomendaciones.
Descripci6n del estudio. Incluye la descripci6n del proceso objeto de BM, las m6tricas utilizadas, la relaci6n de socios potenciales considerada y la argumentaci6n de las conclusiones.
ETAPAS DEL BENCHMARKING.
Las etapas que a continuación Se describen fueron, según lo expone el autor Michael J. Spendolini, el resultado de un análisis realizado a veinticuatro modelos de benchmarking aplicados por distintas organizaciones.
Durante este análisis se comprobó que algunas compañías concentraban en un paso lo que otras realizaban en dos, partiendo de esta base el autor las resume en cinco que reúnen lo principal para llevar a cabo el proceso.
Las etapas son las siguientes:
1) Determinar a que se le hará Benchmarking: es importante identificar que procesos so los que necesitan ser estudiados y de donde vendrán las ideas a aplicar. Esto permite focalizar esfuerzos y no gastar energía y tiempo en forma innecesaria.
Una vez establecidas las necesidades de benchmarking es importante destinar los recursos necesarios para este proceso, es decir, presupuesto, tiempo, personas, etc. Para una investigación exitosa.
2) Formar un equipo de Benchmarking: luego que hemos definido la primera etapa, es necesario formar un equipo que estará a cargo del proceso de benchmarking en la organización. Este trabajo aun cuando puede ser realizado en forma individual, es más recomendable un equipo, en el cual se asignarán las distintas tareas que permitirán el éxito del proceso.
3) Identificar los socios del Benchmarking: aquí se deben identificar las fuentes que proporcionan información para llevar a cabo el proceso de benchmarking, ya sean otras organizaciones o fuentes bibliográficas, gubernamentales u otras. De esto se van identificando prácticas exitosas en distintas organizaciones que se puedan adaptar a la nuestra.
4) Recopilar y analizar la información de Benchmarking: una vez obtenida la información mediante su recopilación, el equipo debe seleccionar los metodos mas convenientes para la organización, es importante que dentro del equipo existan expertos para que la selección sea lo más profesional posible. Después se contactan las empresas que usen estos métodos o el aplicado antes (socios) y se estudian los ajustes pertinentes para ser utilizados por la organización.
5) Actuar: ya se han detectado las necesidades del cliente (organización), ahora terminado el proceso por medio de uno o varios informes se dan los lineamientos para actuar en la incorporación de estos nuevos mecanismos que harán más eficientes a la organización. Se deben incluir recomendaciones para una posterior evaluación y la continuación del proceso de benchmarking en la organización.
TIPOS DE BENCHMARKING.
Dependiendo del lugar de donde se obtiene la información a estudiar en el proceso de benchmarking se puede señalar que existen distintos tipos niveles. Aún cuando en la actualidad se señalan otros tipos, la clasificación recurrentes indica los siguientes:
· Benchmarking Interno.
· Benchmarking Competitivo.
· Benchmarking Cooperativo
* Benchmarking Colaborador
1.- Benchmarking Interno: este consiste en identificar buenas prácticas dentro de la organización que puedan reproducirse en otros departamentos o unidades. Se indica como un tipo de benchmarking colaborador. Es interesante para la organización ya que produce un valor agregado al momento de realizar un benchmarking cooperativo o colaborador con otras organizaciones, además sirve de práctica para el proceso externo.
2.- Benchmarking Competitivo: es uno de los más difíciles de llevar a cabo, ya que como lo señala su nombre se debe estudiar a la competencia, que generalmente no está dispuesta a ayudar.
“ El Benchmarking Competitivo significa medir sus funciones, procesos, actividades, productos o servicios comparándolos con los de sus competidores y mejorar los propios”(Boxwell, 1995). Por tanto la información recolectada debe ser bien usada, para provocar los efectos deseados, es decir, ser mejor en lo que hacemos.
Según el tipo de competencia se distinguen tres subdivisiones:
Ø Competitivo Directo: en este caso se estudia al competidor considerado excelente. Es difícil que ellos proporcionen la información, todo depende de cómo realice el trabajo el equipo de benchmarking, en sus manos está el éxito del proceso, una forma puedes ser el actuar a través de terceros.
Ø Competitivo Latente: se estudia a compañías que aún no entran fuertemente al mercado, pero que se pronostica que en el futuro lo harán.No Competitivo: se estudian compañías de otras áreas geográficas o distinto sector industrial. La información obtenida debe ser adaptada a la organización.
Ø No Competitivo: se estudian compañías de otras áreas geográficas o distinto sector industrial. La información obtenida debe ser adaptada a la organización.
3.- Benchmarking Cooperativo: la compañía que desea provocar una mejora busca a organizaciones que se desempeñan de mejor manera en el área a mejorar y se le plantea la idea de estudiarla y obtener información que permita producir mejoras. No necesariamente las organizaciones elegidas para estudiar son del mismo rubro, esto permite obtener cooperación.
4.- Benchmarking Colaborador: en este caso existe información sobre ciertas actividades que un grupo de empresa comparten para ir mejorando. Esta información puede ser coordinada por una empresa independiente aún cuando existen empresas que realizan esta coordinación en forma particular. Para determinar si el benchmarking es de este tipo se debe no solo responder cuantas mejoras puedo realizar, sino además como hacerlas, de lo contrario solo será un compartir datos que no tienen ningún resultado.

Las empresas que realizan estudios de benchmarking ofrecen beneficios a cambio de información, aunque este siempre es menor que la información obtenida.
LOS SIETE PASOS DEL BENCHMARKING:
Las conclusiones que se obtienen de un proceso de benchmarking permiten identificar e implantar acciones concretas necesarias para superar las diferencias entre la propia empresa y las best – in –class.
Un buen análisis del benchmarking incluye siete pasos:
1) Determinar qué áreas funcionales o procesos van a ser sometidos a benchmarking; por ejemplo, aquellos que se beneficiarán más del proceso de benchmarking.
2) Identificar los factores y variables clave con los que medir dichas funciones.
3) Seleccionar las empresas best – in – class en el aspecto que se va a someter a benchmarking –aquellas empresas que realizan esa función al más bajo coste con el más alto grado de satisfacción del cliente, etc.—Las empresas best – in – class pueden ser competencia directa(nacionales o extranjeras) o incluso empresas de otro sector diferente. Por ejemplo, cualquier empresa que esté buscando mejorar la efectividad de sus técnicos de servicio al cliente, debiera analizar cómo consigue IBM unas cuatas de servicio al cliente tan elevadas.
4) Medir los resultados de las empresas best – in class para cada variable sometida a benchmarking.
5) Medir los propios resultados para cada variable y determinar la diferencia con respecto a las best – in- class.
6) Definir los programas y acciones que permitan alcanzar y superar a la competencia.
7) Implantar estos programas estableciendo objetivos de mejora y plazos concretos, y desarrollando un sistema de seguimiento para revisar y actualizar el análisis a lo largo del tiempo.

Ninguno de los pasos señalados anteriormente es completamente nuevo o “revolucionario”. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que las empresas que utilizan explícitamente el benchmarking, es más probable que consigan mejoras sustancialmente más significativas que aquellas que no realizan este proceso de forma sistemática.
Paso 1: DETERMINAR QUE FUNCIONES SE VAN A SOMETER A BENCHMARKING.
Una de las empresas más seguras de que un proceso de benchmarking fracase es intentar hacer benchmarking de todo a la vez. Un análisis de benchmarking requiere tiempo, esfuerzo, y atención de la dirección. Esto significa que las diversas funciones dentro de un empresa deben priorizarse: se debe decidir que funciones serán sometidas a benchmarking en primer lugar, cuales en segundo, etc, y cuáles no se someterán al mismo.
No existe una regla de oro para identificar qué funciones deben someterse a benchmarking en primer lugar, pero hay criterios básicos que deben aplicarse para determinar las prioridades dentro de la organización.
è ¿Qué funciones representan el porcentaje más alto del coste?
Centrándose en aquellos departamentos que representan la mayor parte del coste, es muy probable identificar el ahorro potencial que tiene un mayor impacto en la organización.
è ¿Qué funciones juegan un papel relevante para diferenciarse de la competencia en el mercado?
Algunas funciones pueden representar un pequeño porcentaje del coste, pero ser cruciales para determinar quién gana y pierde en la lucha por conseguir clientes. Aspectos tales como la publicidad, la investigación y desarrollo, las ventas y partes concretas del proceso productivo pueden tener una gran relevancia competitiva independientemente de su porcentaje sobre le coste total. Dichas funciones son de alta prioridad para el benchmarking, siempre que mejorar la posición competitiva en esas funciones tenga un impacto considerable en el negocio.
è ¿Qué funciones tienen mayores posibilidades de mejorar?
Aunque sea la primera vez que se realiza un proceso formal de benchmarking, toda empresa tiene experiencia en analizar sus propias operaciones. Probablemente se tiene una idea intuitiva de qué funciones son importantes y cuáles no merece la pena considerar. Esas funciones que intuitivamente se siente que tienen mayores posibilidades de mejora, tienen una prioridad más alta para el benchmarking.
è ¿Qué funciones son capaces de mejorar?
Debido a la política general, la legislación, las restricciones organizativas y otros factores, es posible que algunos aspectos admitan mejoras más fácilmente que otros. Si una empresa tiene un alto coste en un área o proceso, pero en realidad hay muy poco que su empresa pueda hacer al respecto, entonces esa función no e4s prioritaria para el benchmarking.
Ninguno de estos cuatro criterios de ser considerado en términos absolutos. Cada uno de ellos debe considerarse y aplicarse a cada función o proceso de la organización. Aquellos para los que las respuestas a estas preguntas sean en general positivas, deben ser los que se sometan a benchmarking en primer lugar. Hay que recordar que el benchmarking no es un fin en sí mismo, sino un medio hacia un fin. Los criterios sirven para seleccionar los aspectos donde existe mayor probabilidad de encontrar mejoras potenciales que sean a la vez ambiciosas y alcanzables. No se gana nada con el benchmarking cuando las mejoras posibles son poco significativas o inalcanzables.
Paso 2: ELEGIR LAS VARIABLES CLAVE.
El benchmarking permite medir un función o proceso en términos de variables operativas concretas. Las variables concretas a utilizar dependen mucho del área que se va a analizar. Sin embargo, los aspectos a analizar caen dentro de varias categorías generales.
Para el benchmarking operativo hay dos categorías generales de variables operativas:
Ø Variables de coste, como la eficiencia de la mano de obra, nivel de retribución, gastos generales, etc.
Ø Variables de diferenciación, como son las variables que miden el grado de satisfacción del cliente. Las variables de diferenciación incluyen factores como la amplitud de la línea de productos y de su capacidad, calidad de los `productos, nivel y calidad de servicio, imagen y satisfacción del cliente.

El benchmarking estratégico normalmente incluye parámetros de las empresas best – in – class del tipo:
· Resultados económicos, como por ejemplo: cuota de mercado, crecimiento de las ventas, rentabilidad, etc.Estrategias de empresas, incluyendo la estrategia global y la estrategia para cada una de las áreas o procesos. Si se logra relacionar las diferentes estrategias con los resultados económicos, el estudio de benchmarking estratégico permitirá identificar las estrategias que son más eficientes para alcanzar los resultados económicos deseados.
Paso 3: IDENTIFICAR LAS EMPRESAS BEST-IN-CLASS.
El objetivo de cualquier análisis de benchmarking es identificar aquellas empresas que obtienen unos resultados superiores a la medios, de forma que estos resultados sirvan de objetivo para el funcionamiento de la propia empresa.
Las llamadas empresas “best-in-class” pueden proceder de cuatro categorías diferentes:
è Competidores directos: Por ejemplo, Ford ha hecho benchmarking frente a Honda, BMW, General Motors, y muchos competidores directos.
è Competidores paralelos: Esta categoría incluye empresas que están en el mismo negocio, pero que no compiten directamente. Por ejemplo, un banco en North Carolina podría someter a benchmarking varios aspectos de sus operaciones frente a bancos en otras partes del país. Analizar competidores que no sean directos, permite descubrir planteamientos creativos que permitan superar a la competencia.

è Competidores potenciales: En algunos casos, ésta puede ser la categoría más importante de todas. Los competidores potenciales son empresas con las que todavía no se compite pero que se intuye que pueden ser una amenaza en el futuro. Dte décadas, los empresas del automóvil de Detroit han hecho benchmarking de sus operaciones unas frentes a las otras. Por ejemplo, sólo cuando las japoneses y europeos habían conseguido una importante cuota de mercado americano, las empresas americanas empezaron a hacer benchmarking en serio frente a esos competidores. Visto ahora, es obvio que los americanos debían haber hecho benchmarking frente a la competencia extranjera mucho antes de que ésta llagara a tierras americanas. Si lo hubieran hecho, podrían haber repelido la amenaza, o al menos limitado la pérdida de su cuota de mercado.
Cuando los competidores potenciales entran en un mercado, frecuentemente se produce un redefinición de la forma de competir, o bien bajando los costes o bien ofreciendo una mayor calidad en los productos o servicios. Precisamente por esa razón, hacer benchmarking frente a competidores potenciales antes de competir con ellos, puede ser el mejor benchmarking en muchos casos.
è Empresas fuera del sector: Una forma particularmente creativa de benchmarking es medir los resultados frente a empresas de sectores completamente diferentes. Por ejemplo, cuando Xerox quiso mejorar la eficacia y eficiencia de su gestión de almacenes y pedidos, no hizo benchmarking frente a sus competidores directos sino a L.L.Bean, una empresa de venta por correo situada en New England.
El benchmarking frente a empresas de otros sectores puede ser una forma determinante de superar a al competencia existente. Intentar mejorar los propios procesos comparándolos sólo con la competencia, supone que uno sólo podrá únicamente igualarse a ella. Si se pueden traer nuevas técnicas y procesos de otros sectores, se tiene la oportunidad de ponerse por delante de la competencia.

Una vez que se tiene una lista de empresas potenciales frente a las que hacer benchmarking, para reducir la lista de empresas y decidir cuales usar, podemos seguir las siguientes indicaciones:
· La lista de empresas se debe limitar de cuatro a seis. Con menos de cuatro empresas no se suelen obtener una información lo suficientemente buena y variada, mientras que con más de seis, la mejora de analizar unas diez, el resultado no justifica el esfuerzo.
· Se debe intentar obtener una selección de empresas tan variada como sea posible. La razón es que el benchmarking es un medio, no un fin en sí mismo. Si se eligen competidores será mejor que haya datos variados para poder obtener información valida y aprovechable para las propias operaciones.
· Escoger las empresas con los mejores resultados, por ejemplo, las que tengan una mayor cuenta del mercado, crecimiento de ventas, etc.
· Incluir las empresas que tengan unas estrategias particularmente creativas y efectivas en el área funcional específica donde se está haciendo el análisis de benchmarking.
Paso 4: MEDIR LOS RESULTADOS DE LAS EMPRESAS BEST-IN-CLASS.
Una vez decididas qué funciones se van a someter a benchmarking, qué variables operativas van a permitir medir dichas funciones, y con qué empresas se va a hacer en benchmarking, es el momento de ir a recoger la información de las empresas Best-in.class.
La información necesaria en un análisis de benchmarking normalmente tienen su origen en tres tipos de fuentes: Fuentes públicas, compartir información y entrevistas.
1) FUENTES PÚBLICAS:
Las fuentes públicas son el mejor lugar para comenzar un estudio de benchmarking. Sin embargo, rara vez se puede encontrar toda la información necesaria únicamente en ellas. Existen carias categorías diferentes de fuentes de información pública de las que mencionan a continuación sus ventajas e inconvenientes.
· Ficheros de la Comisión del Mercado de Valores: Informes anuales y trimestrales, memorias o poderes, etc. Estas fuentes dan información tanto financiera como cualitativa de las empresas y son utilizadas sólo en el benchmarking estratégico. Sin embargo, un peinado sistemático de los ficheros de empresas pequeñas y medianas puede suministrar también información útil para el benchmarking operativo.
· Documentos publicados por la empresa: Informes anuales, propagandas de productos, noticias periódicas, recogida de folletos, etc. Este tipo de información se puede conseguir contactando con el departamento de ventas de la empresa con la que se quiere hacer benchmarking.
· Artículos económicos y comerciales especializados: Las revistas de tipo económico y revistas especializadas pueden ofrecer datos e información general más allá de lo que se puede obtener contactando con el departamento de ventas de la empresa con la que se quiere hacer benchmarking.
· Artículo en periódicos locales: Frecuente en el benchmarking competitivo. En muchos estudios de benchmarking la información se obtiene de los periódicos locales próximos a donde se encuentran situadas las oficinas centrales, la planta de fabricación o la oficina principal de competencia.
· Informes de analistas: Documentos realizados por sociedades de inversión que analizan posibles oportunidades de inversión para sus clientes. Incluye información tanto financiera como estratégica.
· Informes comerciales: Son fuentes de información de empresas privadas. Ofrecen tanto datos financieros como de gestión, y aunque no son la mejor fuente para la formación detallada, pueden ofrecer algunos datos importantes.
· Informes multi-cliente: Dirigidos a mercados muy particulares y sus principales competidores. Rara vez ofrecen los datos detallados necesarios para el benchmarking operativo de costes, pero facilitan la información básica sobre cuota de mercado y productos, necesaria para el benchmarking estratégico.
· Asociaciones sectoriales: Habitualmente ofrecen a las empresas de un mismo sector información sobre las tendencias generales, costes medios y algunos parámetros del sector. En estas asociaciones suelen haber personas expertas en áreas concretas, que si no tienen la información que se necesita, conocen al que la puede tener.
· Agencias gubernamentales: Responsables de regular los distintos sectores, suelen publicar documentos de muy diverso tipo. Se puede sacar normalmente de estos ficheros información sobre el número de empleados, tipo de maquinaria utilizado y materias primas. En el sector de telecomunicaciones, las empresas deben facilitar todo tipo de información a los que hacen la regulación.
2) COMPARTIR INFORMACIÓN
Algunas empresas han obtenido muy buenos resultados compartiendo información con otras empresas para perfeccionar sus albores de benchmarking. Algunos tipos de compartir información son legales y otros no; es importante consultar a los abogados si se tiene cualquier duda de si lo que se está haciendo es lo correcto. A continuación se mencionan algunas maneras de compartir información:
Ø Conferencias especializadas: Los competidores de un sector se reúnen para compartir los últimos avances de la técnica y el estado del arte del sector.
Ø Compartir información directamente con empresas de otros sectores: Como estas empresas no son competidores directos, se puede obtener una excelente visión global e información sin poner en peligro la propia posición competitiva.
Ø Compartir información de forma informal: Los directores de fabricación han estado en muchas ocasiones en las plantas de la competencia; los vendedores tienen contacto constante con los vendedores de la competencia, etc. Con frecuencia hay una gran cantidad de información que se comparte informalmente a través de estos canales. Lo que se debe utilizar y lo que no es un tema que debe tratarse con cuidado, para lo que se deben establecer una serie de estándares internos.
3) ENTREVISTAS EXTERNAS
Cuando con la informaciones públicas y las compartidas no son suficientes, habrá que buscar en fuentes externas como pueden ser clientes, distribuidores, suministradores, expertos del sector, legisladores y funcionarios del gobierno, y las propias empresas que se van a comparar.
Paso 5: MEDIR LOS PROPIOS RESULTADOS.
La mayoría de las empresas que realizan benchmarking son capaces de recoger información de su propia empresa y de las empresas best-in-class. El problema normalmente está en que estos dos tipos de información no son consistentes.
La parte más delicada y crucial del proceso de benchmarking es hacer que los datos internos y externos sean comparables. Cuando se hace el benchmarking bien se consigue los datos internos y externos de diferente modo, pero son capaces de desarrollar formas creativas de traducir los dos en un formato común que sea comparable.Existe otro factor a tener en cuenta cuando se recogen datos de las operaciones internas y de empresas externas. El benchmarking es un campo en el que la capacidad y la facilidad de estimación son cruciales. El objetivo no es conseguir una información exacta hasta el tercer decimal, sino conseguir la información suficientemente precisa para identificar las áreas donde se necesita mejorar e identificar cómo se puede alcanzar dicha mejora.
Paso 6: ESTABLECER ACTUACIONES Y PLANES DE ACCIÓN PARA SUPERAR LAS DIFERENCIAS.
Las actuaciones y planes de acción que surgen de un análisis de benchmarking suelen ser de cuatro tipos:
Ø “Hacerlo mejor”: En esta categoría, la empresa ha identificado que tiene costes altos, que tiene un fuerza de ventas de poca calidad, etc., y concluye que lo que debe hacer para cortar distancias es poner mayor empeños y esfuerzo.
Ø Imitar a la competencia: Aunque no es normalmente lo mejor que se puede hacer, si una estrategia se basa únicamente en imitar, normalmente tendrá pocas oportunidades de que tenga éxito.
Ø Adelantar a la competencia: Una brillante estrategia basada en un análisis de benchmarking debiera incluir algunos elementos que permitan adelantarse o ponerse a la cabeza de la competencia. Es más probable encontrar estos elementos analizando empresas de otros sectores o segmentos de mercado, que puedan estar muy por delante de nuestros competidores en ciertas áreas funcionales.
Ø Cambiar las reglas: Algunas veces, un análisis de benchmarking puede llegar a la conclusión de que no hay manera de alcanzar o adelantar a al competencia dadas las reglas existentes en el sector. Las empresas que se han enfrentado a esto han utilizado el benchmarking para encontrar una estrategia que permita cambiar las claves del éxito.

Obviamente, no merece la pena hacer un análisis de benchmarking que no se traduzca en unas actuaciones y planes de Acción Que SE Puedan implantar satisfactoriamente. A continuación se describe todo lo que es necesario hacer para una implantación adecuada:
· Traducir el análisis en recomendaciones: Al realizar el benchmarking hay que analizar los datos y definir unas formas de actuar para superar als diferencias ante la competencia.
· Obtener el respaldo de los superiores.
· Implicar a las personas adecuadas: Cualquier análisis de benchmarking suele generar un montón de datos que son cuestionados por la gente del área que se estudia. La clave está en que puedan cuestionarse los datos mientras el proceso se está desarrollando. De este modo, cuando el estudio se finaliza se podrán centrar en las consecuencias del análisis, en vez de poner en tela de juicio los datos obtenidos.
Paso 7: EVALUAR EL PROGRESO Y MEJORAR EL PROCESO CONTINUAMENTE.
Para conseguir el mayor rendimiento posible a un estudio de benchmarking, es crucial actualizar y hacer un seguimiento continuo de los resultados del análisis.
Un buen análisis de benchmarking hay que “reajustarlo” aproximadamente en año después. En este momento, han podido cambiar unas cuantas cosas:
· La fuerza del sector puede haber variado de modo que los factores claves sean diferentes. Las antiguas variables claves necesitan una revisión.
· Pueden haber entrado nuevos competidores o pueden haber aparecido competidores potenciales. Estos deben ser incorporados al análisis.
· La competencia puede haber progresado más de lo esperado, de forma que sus costes u otros aspectos son mejores de lo previsto.
· También será necesario medir el progreso de los objetivos propios.
· Si el progreso conseguido no ha sido, es necesario identificar las causas.

Un problema típico es que las empresas suelen olvidar que mientras ellas están mejorando sus operaciones, su competencia también lo está haciendo.
CONCLUSION
Al terminar este trabajo nos damos cuenta que a la larga la competencia es importante para nuestra empresa porque así aprendemos de esta, el benchmarking se trata de aprender de los grandes en el mercado y copiar sus formas de trabajar, claro que el copiar de una empresa exitosa no nos asegura el éxito o el llegar hacer como ella pero como nos fuimos dando cuenta en el trabajo esto nos entrega mas herramientas para enfrentar la guerra del mercado.

De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrará en las prácticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.

jueves, 29 de enero de 2009

Clavos Lopez....

Iba caminando una persona..., en el peor de sus días,
de pronto… escucha que lo llaman por su nombre a lo lejos…
> Pedro!!! .... Pedro!!!!
Con lo que gira la cabeza para ver quien era...Y al reconocerlo, se dá cuenta que era su amigo
de la infancia... el "Marcelo"..

>Marcelo; Hola compadre.. como estas, tanto tiempo…?
>Pedro; Hola Marcelo, tanto tiempo sin verte…..
stoy mal Marcelo, Mal…, estoy terrible… no se que hace, mi vida es un asco.
Tengo una empresa, y está al borde de la quiebra y no se que hacer para salvarla…

> Marcelo; Pero como te pudo pasar eso pedro
¿Cómo no va a ver alguna solución?
si es el trabajo de toda tu vida...
y... de que es la empresa?

>Pedro; Bueno, tengo una fabrica de clavos... y hace meses que no vendo ninguno…

>Marcelo; Pero Pedro, no te preocupes... yo te ayudo
por si no lo sabias, ahora soy publicista.
Te voy a ayudar haciendote un poco de publicidad y ya veras¡¡¡¡.

Al otro día Pedro llega a la fábrica como de costumbre y vé un tumulto de gente de cuadras y cuadras con personas pidiendo y gritando sus clavos.

¡¡ Queremos clavos Lopez...!!! Quereemos claavos Lopez!!!

Asombrado Pedro, llama urgente a su amigo y le pregunta que es lo que iso para que pasara eso…

>Marcelo; (le responde)… mira Pedro, ve a la panamericana norte, a la altura del Km 22 , y te encontraras con la publicidad…

Decidido Pedro López… se dirige a la dirección a toda velocidad en su furgon utilitario del año 90´,
y al llegar se encuentra con un cartel gigante de publicidad, en donde estaba Jesús crucificado,
con una leyenda abajo de el que decía…

!!!!2000 AÑOS DE EXPERINCIA….. CLAVOS LOPEZ ¡¡¡¡¡¡

Muy enojado por sus creencias, Pedro llama a su amigo y le dice que el cartel no era de su agrado y que por favor lo cambiase…

Marcelo..., no de muy buenas ganas le dice que esta de acuerdo y que lo iba a hacer lo antes posible.

A la otra semana, Pedro llega a la fabrica y ve que ahora hay mas, y mas cantidad de personas,
pero esta vez con PANCARTAS, Y CON GRITOS DE ALIENTO,
todo para la fabrica de clavos Nº 1 del país…

¡¡¡CLAAAVOS LOPEZ…CLAAAVOS LOPEZ…CLAAAVOS LOPEZ!!!!

Angustiado al ver tanta gente reunida, Pedro pensó que Marcelo no había cambiado el anuncio,
así que lo contacta para llamarle la atención...
pero Marcelo le respondió que ya lo había cambiado y que fuera al mismo lugar a ver lo que había hecho…

Decidido Pedro,… se dirige a la dirección a toda velocidad en su MERCEDES BENZ VISION SLR NUEVO DE PAQUETE¡¡¡
Al llegar se encuentra con un cartel gigante de publicidad, en donde estaba Jesús tirado sobre el suelo con una leyenda abajo de el que decía…

!!!AQUI HICIERON FALTA….. CAVOS LOPEZ¡¡¡

Frases del alcohol...

(POR LO QUE ME HAN CONTADO)

EL GOBIERNO ESTÁ CONSIDERANDO EMITIR UNA LEY QUE ADVIERTA A LOS CONSUMIDORES DE BEBIDAS EMBRIAGANTES DEL PELIGRO POR SU CONSUMO EN EXCESO.

LAS LEYENDAS PROPUESTAS SON LAS SIGUIENTES:


>>ADVERTENCIA:
EL CONSUMO DE ALCOHOL ES LA CAUSA PRINCIPAL
DE BAILAR COMO WEON (A).

>>ADVERTENCIA:
EL CONSUMO DE ALCOHOL PUEDE CAUSAR QUE DIGA
LA MISMA HISTORIA ABURRIDA UNA Y OTRA VEZ,
HASTA QUE SUS AMIGOS QUIERAN SACARLE LA XUXA .

>>ADVERTENCIA:
EL CONSUMO DE ALCOHOL PUEDE LLEVARLO (A) A PENSAR
QUE SUS EX-NOVIAS (OS) ESTÁN REALMENTE DESESPERADAS (OS)
Y DESEOSAS (0S)QUE LAS LLAME POR TELÉFONO A LAS CUATRO DE LA MAÑANA,
DANDO JUGO.

>>ADVERTENCIA:
EL CONSUMO DE ALCOHOL PUEDE HACERTE PENSAR
QUE ESTÁ SUSURRANDO CUANDO ESTA GRITANDO COMO GIL Y TIRANDO BABA.

>>ADVERTENCIA:
EL CONSUMO DE ALCOHOL PUEDE HACERLO PENSAR QUE ES EXPERTO EN KUNG FU.

>>ADVERTENCIA:
EL CONSUMO DE ALCOHOL PUEDE CAUSAR QUE POR LA MAÑANA
MIRE AL OTRO LADO DE SU CAMA Y VEA ALGO ESCALOFRIANTE
CUYO NOMBRE Y/O ESPECIE NO PUEDE RECORDAR.

>>ADVERTENCIA:
EL CONSUMO DE ALCOHOL PUEDE CREAR LA ILUSIÓN DE QUE SIENTAS
QUE ERES MÁS FUERTE, LISTO Y MÁS GUAPO QUE UN TIPO REALMENTE BACÁN LLAMADO LATIN LOVER.

>>ADVERTENCIA:
EL CONSUMO DE ALCOHOL PUEDE LLEVARLO A PENSAR QUE ES INVISIBLE,
PUEDE TRASPASAR PUERTAS DE VIDRIO O VOLAR.

>>ADVERTENCIA:
EL CONSUMO DE ALCOHOL PUEDE REALMENTE PROVOCAR EMBARAZO
(CRÉANLO OCURRE)

P.D.:
NO TE QUEDES CON ESTA INFORMACIÓN,
MÁNDASELA A UN AMIGO EBRIO QUE DE VERDAD APRECIES.
TE LO SABRÁ AGRADECER, Y SI REGRESA
SIGNIFICA QUE TIENES UN CÍRCULO DE AMISTADES BIEN WENAS PAL COPETE!!
ENTRE OTRAS COSAS

Frases Célebres...

- Me molesta la gente que no da la cara. (Anónimo)
- Vayamos al grano. (Un dermatólogo)
- Abajo las drogas! (Los del sótano)
- Vayamos por partes. (Jack el Destripador)
- No a la donación de órganos. (Yamaha)
- Mi esposa tiene un buen físico. (Albert Einstein)
- Yo empecé comiendome las uñas. (La Venus de Milo)
- Nunca pude estudiar derecho. (El Jorobado de NotreDame)
- A mí lo que me revienta son los camiones. (Un sapo)
- Más vale pajaro en mano que cien volando. (Un onanista)
- Ser ciego no es nada, peor seria ser negro. (Stevie Wonder)
- Siempre quise ser el primero. (Juan Pablo II)
- Cuando te fuiste me dejaste un sabor amargo en la boca. (Mónica Lewinski)
- Me las pagarás! (Fondo Monetario Internacional)
- Basta ya de realidades! Queremos promesas! (Los pobres)
- Hasta mañana si yo quiero. (Dios)
- Tengo todos mis hijos de apellido distinto. (Carlos Distinto)
- Entre pitos y flautas se nos pasó la noche entera. (Las putas)
- Hemos batido al enemigo. (Moulinex)
- No a los golpes, sí a los porrazos. (Bob Marley)
- La leche engorda. (Una embarazada)
- No más derramamiento de sangre! (Tampax)
- Que nadie se atreva a tocar a mi madre. (Edipo)
- Nosotras apoyamos la liberación femenina. (Cárcel de Mujeres)
- Me encanta firmar autógrafos en pelotas. (Un jugador de futbol)
-Yo tengo un pasado muy negro. (Michael Jackson)
- Santa María! Qué pinta tiene la niña! (Cristobal Colón)
- Tengo un corazón de piedra. (Una estatua)
- Tengo nervios de acero. (Robocop)
- Me cago en el Congreso. (Una paloma)
- Convencer a la Reina me costó un huevo. (Cristobál Colón)
- Tengo complejo de Freud. (Edipo)
- Te la veo con desprecio, te la agarro con asco, pero te cobraré como si te la hubiese mamado. (Un urólogo)
- El coche nunca reemplazará al caballo. (La yegua)
- La mano viene movida. (Parkinson)
- Lo mío no es complejo... es calentura. (Edipo)
- Mi padre es un viejo verde. (El increíble Hulk)
- Mamá, lo sé todo! (El pequeño Larousse Ilustrado)
- Nuestra madre es una loba. (Rómulo y Remo)
- ¿Qué mierda pasa entre nosotros? (Los cachetes del culo)
- Volveré y seré sillones. (Luis XV)
- La vida es una barca. (Calderón de la Mierda)
- Me dijeron que jugara pegado a la línea blanca. (Diego A.
Maradona)
- No al paro. (Un cardíaco)
- Tengo un nudo en la garganta. (Un ahorcado)
- Si su suegra es una joya, aquí le tenemos el estuche. (La
funeraria)

- A mal tiempo buena cara (Niki Lauda)
- El día que nosotros gobernemos, todos temblarán. (Un epiléptico)
- Yo aspiro mucho en la vida. (Un asmático)
- No hay Marx que cien años dure. (Lenin)
- Si hay algo que me revienta, son los alfileres. (Un globo)
- Creo en la reencarnación. (Una uña)
- X (Un analfabeto)
- Levantaré a los caidos y oprimiré a los grandes. (El sostén)
- Mi novio es una bestia. (La bella)
- Mi mamá es una rata. (Mickey)
- Me pican las pelotas. (Gabriela Sabatini)
- Peor es casarse. (Una ameba)
- Se dice que el perro siempre ha sido el mejor amigo del hombre.
Yo
me
encargo de las mujeres! (El gato)
- Viaje con nosotros... lo trataremos como a una vaca. (Aerolíneas
de
la India)
- Se me fue la mano! (Mazinger Z)
- No! No me corte! (Jhon W. Bobbit)
- Me encanta ir a la escuela. (Un piojo)
- Superman es Clark Kent. (Batman)
- Las horas se me pasan volando. (Piloto de avión)
- Estoy hecha una vaca. (Un toro gay)
- Soy el rubio que mejor canta. (Stevie Wonder)
- Muera Firestone. (Un sapo)
- To be is to do. (Marx)
Doo bee doo bee doo. (Sinatra)
- Estoy hecho pedazos. (Frankestein)
- En casa nos llevamos a las patadas. (Kung Fú)
- Me gusta la humanidad. (Un caníbal)
- Seamos claros. (Un albino)
- Viva Chernobyl! (La Hormiga Atómica)
- Te invito a mi caca. (Una mosca a otra)
- Al fin solos. (El llanero solitario)
- Anoche me echaron un polvo que casi me mata. (Una cucaracha)
- El que llega primero es un feto. (Los espermatozoides)
- Me hicieron mierda. (La comida)
- No tengo un mango. (Tupperware)
- No veo la hora de irme. (Un ciego)
- Nosotros somos hijos del rigor. (Los hermanos Rigor)
- No hay que perder la cabeza! (María Antonieta)
- Yo no le tengo miedo a la fiebre amarilla. (Un coreano)
- Lo mejor de la Argentina está al sur del Colorado. (La mujer del
Colorado)
- El hombre desciende del mono. (Chita)
- Yo sí que he visto muchas conchas. (Jacques Cousteau)
- Busco mujer con menstruación. (Drácula)
- La leche me la tomo, la silicona la escupo. (El hijo de Pamela
Anderson)
- Basta de humor negro! (Ku Klux Klan)
- Mi novia es una perra. (Pluto)
- Si no lo veo, no lo creo. (Stevie Wonder)
- Aquí el que no corre, vuela. (Un terrorista)
- Perón ¿me haces el favor de leeme el diario mientras yo te paso
las
páginas? (Borges)
- Por tí perdí la cabeza (John Bobbit)
- Las mujeres están tirando la toalla (La compresa)
- Los reyes son los padres. (El Príncipe Felipe)
- Un saludo para mi papá que me está mirando. (El hijo de Stevie
Wonder)
- Voy y vuelvo. (Un boomerang)
- El baile está íntimamente relacionado con el psicoanálisis.
(Freud
Astaire)
- ¿Te echo una mano? (La Venus de Milo)
- No temáis, es sólo una nube pasajera. (Noé)
- No veo un pito. (Una monja)
- ¡Eres la única mujer de mi vida. (Adán)
- Estoy encinta. (Scotch)
- Se me estropeó el despertador! (La bella durmiente)
- Me lo contó un pajarito. (Un esquizofrénico)
- Es mejor dar que recibir. (Un boxeador)
- Mi madre es una arrastrada. (Una culebra)
- Estoy cansada de coser botones! (La madre de Superman)
- Arriba los corazones! (Los caníbales del quinto piso)

Una excelencia...

Una excelencia...
Religión...

Marketing desde ambas perpestivas....

Marketing femenino 1) Estás en una fiesta y ves un tío muy atractivo. Te acercas a él y le dices: “Soy muy buena en la cama”. Eso es Marketing Directo. 2) Estás en una fiesta con un grupo de amigos y veis un tío muy atractivo. Uno de tus amigos se le acerca y le dice: “Esa tía de ahí es muy buena en la cama”. Eso es Publicidad. 3) Estás en una fiesta y ves un tío muy atractivo. Le pides su número de móvil. Al día siguiente le llamas y le dices: “Soy muy buena en la cama”. Eso es Telemarketing. 4) Estás en una fiesta y ves un tío muy atractivo. Lo reconoces. Te acercas a él, le refrescas la memoria y le dices: “¿Te acuerdas lo buena que soy en la cama?”. Eso es Customer Relationship Management. 5) Estás en una fiesta y ves un tío muy atractivo. Te levantas, te arreglas la ropa, te acercas a él y le sirves una copa. Le dices lo bien que huele, admiras su traje, le ofreces un cigarrillo y le dices: “Soy muy buena en la cama”. Eso son Relaciones Públicas. 6) Estás en una fiesta y ves un tío muy atractivo. Te acercas a él y le dices: “Soy muy buena en la cama”, y además, le enseñas una teta. Eso es Merchandising. 7) Estás en una fiesta y ves un tío muy atractivo. El se acerca a ti y te dice: “He oído que eres muy buena en la cama”. Eso es Branding, “el Poder de la Marca”. Marketing masculino 1) Estás en una fiesta y ves a una tía muy atractiva. Te acercas a ella y le dices: “Soy muy bueno en la cama y aguanto toda la noche sin parar”. Eso es Publicidad Engañosa, y está penada por la Ley.

La carta del cura...

Un sacerdote estaba tan nervioso en su primer sermón que casi no consiguió hablar. Antes de su segundo sermón, el domingo siguiente, le preguntó al arzobispo como podía hacer para relajarse. este le sugirió lo siguiente: La próxima vez, coloque unas gotitas de VODKA en el agua bendita y va a ver que, después de algunos tragos, va a estar más relajado.
El domingo siguiente el sacerdote aplicó la sugerencia y en efecto, se sintió tan bien que podía hablar en medio de una tempestad, totalmente relajado. Luego del sermón, regresó a la sacristía y encontró una nota del Arzobispo que decía lo siguiente: Querido padre: La próxima vez, coloque unas gotas de vodka en el agua y no unas gotas de agua en el vodka. Le adjunto algunas observaciones para que no se repita lo de hoy: *No hay necesidad de ponerle una rodaja de limón en el borde del cáliz. *La caseta de al lado del altar es el confesionario, y no el baño. *Evite apoyarse en la imagen de la virgen y mucho menos abrazarla y besarla. *Existen 10 mandamientos y no 12. *Los apóstoles eran 12 y no 7. Ninguno era enanito. *No nos referimos a nuestro señor Jesucristo y sus apóstoles como "J.C. y sus boys". *David derrotó a Goliat con una honda y una piedra. Jamás "le voló la raja". *No nos referimos a Judas como ese "sapo culiao". *No debe tratar al Papa como "El Padrino". *Bin Laden no tuvo nada que ver con la muerte de Jesús. *El agua bendita es para bendecir y no para refrescarse la nuca. *Nunca rece la misa sentado en la escalera del altar y menos con el pié encima de la Biblia. *En el ofertorio los fieles entregan el diezmo voluntario, *saque el letrero que dice "su propina es mi sueldo". *Los pecadores se van al infierno y no a "la conchesumadre". *El padre nuestro se debe rezar alzando las manos al cielo, no haciendo "la ola". *La iniciativa de llamar al público para bailar fue buena, pero hacer el trencito por toda la iglesia, NO!!....... *Y por último, y lo más importante, aquél sentado en el rincón del altar, al cual usted se refería como maricón travesti con faldita, era yo! Atentamente: EL ARZOBISPO